技术人员职业生涯规划研究与实践(下)
八、技术人员职业生涯规划实施
（一）建立生涯辅导和动态考核机制、建立技术人员职业生涯规划辅导机制（权限所限，机构图略去）
（1）成立公司技术人员职业生涯管理委员会
为了促进公司技术人员职业生涯规划的有效开展，成立公司技术人员职业生涯管理委员会。公司总经理任委员会主任，公司副总经理、总工程师任副主任，副总师及各管理职能部室主要负责人为成员。日常办事机构设在人力资源部。
职责：负责公司技术人员职业管理方案的策划、修订、完善、决定；负责技术人员晋升或转岗的审核和决定等。
工作机制：公司技术人员职业生涯管理委员会每年召开会议1-2次，原则上上下半年各1次。
（2）成立公司技术人员职业生涯辅导办公室
辅导办公室隶属于公司职业生涯管理委员会。分管人力资源副总经理任办公室主任，总工程师、副总师、人力资源部、生产技术部、总经理工作部、经营部、安监部等职能部室为成员。人力资源部负责技术人员生涯辅导办公室的日常运作工作。
职责：负责职业咨询活动，解答技术人员职业咨询问题；负责技术人员职业辅导的督促跟踪工作；提出员工各阶段发展建议；组织培训活动，落实相关的培训要求；组织职业能力鉴定与考核；组织对生涯规划的技术人员进行绩效考核；做好技术人员职业发展档案的管理工作等。
工作机制：职业生涯辅导办公室每季度召开例会一次，通报技术人员职业发展情况，反馈职业发展需求等。
（3）各责任单位成立技术人员职业生涯辅导小组
由各单位的正、副职及技术人员、班组长、有经验的老师傅组成，其中，各单位的正职为本单位的专业技术人员的职业发展辅导人。
职责：辅导小组和辅导人要帮助本部门专业技术人员根据自己的职业兴趣、职业资格、职业技能、业务水平、个人背景等综合因素，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向；在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导专业技术人员就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向；在专业技术人员下一阶段职业发展目标与方向制定以后，实施跟进、辅导、评估、协助、协调和修正。
工作机制：单位专业技术人员职业生涯辅导小组每季度至少召开一次例会，部署职业辅导事宜；辅导人不定期与被辅导人进行沟通，促进被辅导人按生涯规划有序推进。
2、建立技术人员职业生涯动态考核机制
（1）建立行政晋升序列人员能上能下动态管理机制
行政晋升序列人员能上能下机制主要针对中级管理人员：一是要强化对中级管理人员的过程控制。制订《中级管理人员动态管理制度》，每月及年中、年末分别对中级管理人员进行定期考核，根据考核综合结果，按比例实行嘉奖、诫勉谈话、淘汰。二是严把进口。制订中级管理人员选拔与招聘制度，严格中管选拔与招聘条件，规范选拔与招聘程序，使中级管理人员选拔与招聘步入规范化、程序化轨道。三是畅通出口。进一步完善中级管理人员退出机制，结合目标管理和过程控制，制订相当于“高压线”式的一票否决政策，考核不合格或触犯高压线的根据规定劝其辞职或解职。只有中级管理人员能上能下，处于行政职位序列底层的专业技术人员职业生涯规划才能有效落实。
（2）建立技术、技能序列人员动态考核管理机制
各级生产技术和技能序列人员实行动态管理，每年考核一次，每年评审、聘任一次，待遇享受一年。对触犯国家法律，违反职业道德、损害公司利益和荣誉的；对发生安全、质量、管理事故的，一经查实，将随时撤消其称号，并停止享受相关待遇。考核结果通报评选委员会和本人，并存于本人业绩档案中。
（二）做好技术人员职业生涯的周期管理
根据金丝伯格和舒伯的职业发展理论，技术人员职业生涯管理工作是公司一项长期的、动态的管理过程，将贯穿于技术人员职业发展的全过程和公司发展的全过程。科学的技术人员职业发展管理需要根据不同的发展周期开展不同的管理工作，技术人员自身和公司在不同的周期承担不同的角色和责任。具体到公司，将根据时间纬度做好职业生涯早期、中期和后期的相关工作。（内容略去）
（三）技术人员职业生涯规划具体实施
1、内外部环境分析
（1）外部环境分析。从前面的分析可知，之前市场对专业人员的需求非常大。特别是经济发达地区新上的大容量、高参数的机组企业，以及新能源企业的新建和投产，对有一定工作经验的专业技术人员的需求非常大，提供的待遇也非常优厚，对专业技术人才的吸引力非常大。这样的外部环境，需要公司必须对专业技术人员进行职业生涯规划，以实现“事业留人”的目的。同时，由于公司地处东部沿海，城市虽然不大，但非常宜居；薪酬待遇绝对值虽然比不上大城市，但由于生活成本较低，对员工依然有一定的吸引力。只要能给员工特别是有一技之长的专业技术人员提供合适的发展机会，依然能够有效地实现留人目的，这也是公司能够对专业技术人员开展职业生涯规划的前提。
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页