看杜拉拉从小资到高产 揭秘职场晋升必然规律

　　看过《杜拉拉升职记》的朋友大概都不会忘记：当面试的新人帕米拉智商、潜质明显高过她本人的时候，杜拉拉出于自我保护、本能地希望把她挡在门外，但心中还是知道这样做不妥；而在此后的工作中，拉拉虽然对帕米拉不放心，却没有人为地对她设置陷阱，而是采取了谨慎使用、逐步接纳的心态。

　　再比如，面对办公室装修的艰巨任务，杜拉拉迎难而上，为了节约预算，甚至要求供应商把现有的门框拆下来，翻修、抛光、上漆后再使用，大大降低了公司的成本，也为自己交上了一份满意的答卷。

　　类似的故事还有很多。在整个杜拉拉的升职过程中，伴随着拉拉职业经验的积累，处理问题的手段越来越娴熟，但难得的是，她并没有因此失去本色，仍然是一个朴实的、积极进取的、愿意为他人考虑的人，是一个别人可以信赖、可以托付的人，我想，这是许多老板都愿意提升她、任用她的深层次原因。

　　杜拉拉的故事令我们想到一个恒久的话题：用人之道。我们不妨从一个新的视角看待用人问题。　　对于职场中的人士，可以建立一个坐标体系，横向是工作能力的高低，纵向是品质纯度的高低。工作能力，毋庸多言，而所谓“品质纯度”，是一个很不容易说清楚、但有经验的职场人士能够感觉到的概念，它是指一个历经职场洗礼的人、在多大的程度上仍然能够在内心深处保有对人的真诚、对事的责任。按照这样的坐标系，我们可以将职场人士划分为四个象限。

　　工作能力差、品质纯度低的员工：企业淘汰的对象。

　　工作能力强、品质纯度低或者难以判断的员工：宜慎用、少用。

　　工作能力差、品质纯良高的员工：可以培养、可以大胆使用，但恐短期难委以重任。

　　工作能力强、品质纯度高的员工：企业任用的重点对象，是我们所期望的真正的职场高手。

　　大道至简，职场功夫不是越做越厚黑，而是能够在对职场不懂、了解、熟知的过程中，不失去对个人价值信仰的秉持，不失去对健康、淳朴、诚实的人生理想的追求，否则就会变成“职场油条”，失去令人可信、可爱、可敬之处。这就好比武功的赛场，每个人都喜欢叶问式的谦谦君子，把武功发展到极致，却没有花架子，依然朴实、可亲。

　　幸运的是，杜拉拉就是这样的员工。由此，杜拉拉被任用、被晋升，实在是职场的必然。

　　“认识你自己”不仅是拉拉们的首要任务，也是企业的重要工作，在招聘面试、选拔晋升等诸多环节起着决定性的作用

　　杜拉拉们的“彼得天花板”

　　管理大师亨利·明茨伯格认为，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。值得一提的是，明茨伯格的研究时代主要基于20世纪七八十年代，研究对象主要针对北美比较成功的经理人而言，是一个分析总结的结果。换句话说，如果经理人不够成功，也进入不了明氏的 “法眼”。因此，对于经理人如何成长，怎样成长，经理人员的角色如何形成，怎样积累的过程，明氏并没有完全参透。

　　不过，杜拉拉倒是给了我们一些这方面的启示。事实上，没有天生的经理人；即便有天资聪颖、禀赋极高的，也有后天积累的一个过程。因此，我们可以这样认为：经理人的10种角色绝非一日之功，而是长期积累的沉淀所得。如果放在杜拉拉身上，她的每一次工作变动，每一次晋升都伴随着一次角色的改变，一种甚至多种经理人角色的积累和经验的丰富，逐步成为一位职业和资深人士。杜拉拉都能成为职业经理人，你我他也可以这样。正因如此，无论古今，才有“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”一说。

　　值得关注的是，无论是什么类型的杜拉拉，都可能在漫长的职业生涯中或早或晚地遇到 “彼得天花板”。其学术上是指“彼得原理”（The Peter Principle），这种被动的结果又称“彼得高地”；实践中，我们常称之为“玻璃天花板”。它是由美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J。Peter）在20世纪xx年代提出的重要定律—在层级组织中，每个人都可能被晋升到不胜任的位置。可见，“被……”从那时候就已经流行开来。

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