少帅杨文俊：和蒙牛的故事始于从伊利出走
20xx年，蒙牛10岁，杨文俊42岁。
没有人会否认杨是中国乳品业名副其实的少壮派领袖人物，更可贵的是蒙牛是在杨文俊的手底下成长起来的。
牛根生渐渐淡出公众视野之后，杨文俊领军下的蒙牛发生了很大的变化。一直以民营企业身份自居的蒙牛，这一年，迎来了国有大股东中粮集团。
此时，蒙牛位列“全球乳业公司排名报告”第19位，营业额34亿美元。走到这一步，它用了10年。
即使时至今日，蒙牛“跑出火箭速度”的发展模式在业界还一直备受争议，“毒奶粉事件”波及到的蒙牛更是在这样的非议中备受关注。
这都是大考验，但是立志成为中国乳品业领袖企业的蒙牛，它的领导人——杨文俊——平息这些事情之后，应对措施是继续快跑。
20xx年这一年，蒙牛总裁杨文俊也领到了董事会的新任务：5年内进入世界乳业十强。
照原计划，蒙牛将用后10年来冲刺世界乳业十强，达到营业额81亿美元。但是，董事会交给杨文俊的新任务，将完成时限整整缩短了5年。
这意味着，杨文俊和蒙牛都必须跑得更快。
杨文俊和蒙牛的故事，始于他从伊利的出走。
1988年，杨文俊从内蒙古轻工学校毕业，分配到伊利的前身呼和浩特回民奶食品厂冰淇淋车间。
那时候，冰淇淋的加工工艺很原始，一个模具里放32个冰淇淋，杨文俊的工作就是把冰淇淋从模具中拔出来。为了方便分离，每个冰淇淋里都插有一根竹签，因为竹签上满是毛茬儿，时间长了，他的手上都是被刺破的伤口，有时候伤口肿胀得连手指都合不拢。
就像很多企业家的成长故事一样，杨文俊从企业基层摸爬滚打一步步向上，车间工人、带班班长、车间主任、生产部部长。
1996年，对杨文俊是一个转折点。时任伊利一把手的郑俊怀亲自提拔他，命其出任筹建液态奶项目的总负责人。当时他29岁。
就是在这期间，杨文俊认识了利乐公司，这是一间从瑞典漂洋过海而来生产液体食物纸包装的公司。就是这个小小的复合纸包装，在日后改变了中国人长期以来饮用鲜奶的习惯，也改变了伊利、蒙牛的命运，杨文俊的事业轨迹亦随之有了变化。
1997年7月，他筹建的伊利液态奶项目正式投产。伊利引进利乐公司的包装生产设备，第一次将无菌砖包装饮用奶奶)的概念带入中国市场。高温灭菌奶保存时间长，且无需低温保存，被俗称为常温奶。而当时，占据国内液态奶市场90%以上份额的，是保质期两到三天的巴氏灭菌奶。盘踞上海的光明和扎根北京的三元，是当时市场的领导者。
不过，杨文俊负责的伊利液态奶项目开始并不顺利。由于市场没打开，固定资产成本又太大，投产当年没有赢利。
1998年的第二季度，伊利的液态奶开始出现供不应求。但是，当年的年底，杨文俊却离开了伊利。
正当他犹豫是否要自建个品牌自立门户时，他原来在伊利的同事、正在筹办蒙牛的牛根生向他招手了。1999年初杨加入蒙牛，成为蒙牛最初的发起人之一，进而开始了他与牛根生长达十余年的搭档关系。
他打的第一仗，是在既没有奶源，也没有工厂的情况，如何生产出蒙牛牌的产品。OEM——这个在中国制造业较为普遍的方式，被拿到襁褓中的蒙牛，蒙牛白手起家自此上路。
1999年2月，杨文俊赶赴哈尔滨，洽谈接管一家液体奶公司。这家企业当时经营不善，缺乏管理人才。“对方有船划不动，蒙牛有桨没船划”，双方一拍即合，蒙牛液态奶顺利贴牌。
根据《蒙牛内幕》一书的记载，当时杨文俊带领的液态奶团队以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入3个多亿才能组织的产能。蒙牛成立的第一年，其液态奶就实现销售收入2000多万。那年，蒙牛全部的营业额是3730万，年轻的杨文俊在液态奶业的经营才能再次爆发出强悍的力量。
这一年，杨文俊32岁。
“先建市场，后建工厂”的生产模式，迅速在早期蒙牛的冰淇淋、奶粉等业务领域推而广之。尽管日后这一发展模式备受诟病，但杨文俊这种开创式的经营模式确实让初创的蒙牛迅速立足。
20xx年时，主导国内乳制品市场的，是各种价格偏高的利乐砖牛奶和长期占据市场优势的巴氏灭菌奶。蒙牛的胜出再次与杨文俊和利乐公司的熟络密切相关了。当时利乐公司新推出利乐枕包装，这种纸包装牛奶的保质期为45天，与利乐砖一样无需冷藏，但成本要低，保存时间又长于巴氏奶。杨文俊抓住了这个机会。