2017年盐业公司党委工作报告范文
二是人员多、效率低的根基状况没有从根柢上改变。20**年，全国盐业批发企业盐品人均年销量为185吨（食盐120.41吨），贵州为146.07吨（食盐121.29吨），低于全国平均水平38.93吨（食盐高0.88吨），排在第19位，是前三名中云南的8.62%（15.98%），北京的10.19%（16.31%），上海的13.95%（15.24%）。处在西南6省区市的中心。与全国人均年销量前十强比，贵州仅为前十强平均水平（721吨）的19.55%。20**年，贵州在岗职工1432人，比全国平均水平少939人，按人均批发量300吨计较，贵州属于人员较多，发卖较少的省份之一。
三是经营结构单一，对主营依靠性较强的根基状况没有从根柢上改变。去年，集团的营业收入9.16亿元，新业收入1.74亿元，主业收入占总收入的81%，若是包装公司的收入计入主业，新业现实收入为9000万元，仅占总收入的9.83%，主业收入的比重高达90.17%。
——五个方面的不顺应：
一是思惟不美观念的不顺应。集团组建以来，经由过程开展“解放思惟”年夜谈判和推进各项更始，集团干部职工的思惟不美观念有了较年夜改变。可是，面临新形势新使命，我们的思惟不美观念与市场化的要求，与实现集团新成长的要求仍有不顺应的处所，市场意识、成长意识、立异意识、机缘意识还不强，干部职工的思惟不美观念总体上仍然滞后。二是经营体例的不顺应。习惯于“打算、批发、调拨”，持久形成的“淡旺季”不美观念和“官商、坐商”作风没有从根柢上改变，缺乏市场前提下的经营体例。三是组织结构的不顺应。默示为食盐通顺组织化、规模化水平低，年夜都企业按行政区划设置，分歧水平地存在规模小，环节多，成本高，效益差的现象。四是打点模式的不顺应。集团组建以来，我们理顺了专营打点系统体例，完美了法人治理结构，实施资金统一归集和周全预算打点。但仍局限于“管人、管打算、管调拨”的传统模式，财政核算不统一，成员企业自力核算、自豪盈亏，各类税费当地缴纳，税后利润留存各企业。成员企业“年夜而全”、“小而全”，非经营性本能机能较多。五是人才素质的不顺应。20**年，集团在岗职工1493人，具有职称的526人，占在岗职工的35.2%，但初级职称的就有400人，占职称总人数的76%，中高级职称人员少，分布不均。缺乏做市场、做渠道、做品牌、做新业的专业人才；部门单元人才“青黄不接”，后备干部匮乏。
（三）机缘和优势
我们归纳综合为“三年夜机缘”和“四年夜优势”。
——三年夜机缘。一是社会经济处于主要的成长机缘期。中心继续实施积极财政政策和适度宽松的货泉政策，继续加年夜对平易近族地域和贫困地域的投入力度，并正在研究拟定此后十年深切推进西部年夜开发的政策法子。我省正在鼎力增强水利、交通等基本行动措施培植，积极推进工业化、城镇化。贵广快铁开工培植，贵昆、贵长、珍贵、贵成快铁获国家核准立项，今年全省固定资产投资3000亿元，20**年全省高速公路通车里程将达3300公里等。这为集团的成长供给了精采机缘。二是专营市场铺开前的过渡期，也是我们加速成长的可贵机缘期。尽管盐业系统体例更始势在必行，可是，这一更始从调研到方案的拟定、经由过程并付诸实施，需要必然的时刻和过程，这仍然是集团抢抓机缘、加速成长的机缘期。食盐铺开给我们带来了挑战，同时也给我们供给了更宽敞宽年夜旷达的成漫空间。三是产销合作和区域合作为贵州盐业的成长供给了新平台。食盐市场铺开后产销连系和区域合作是必然选择。从比来集团与部门产区的沟通看，初步告竣了合作共识，这为集团成长带来了新机缘。
——四年夜优势。一是市场优势。贵州作为盐的纯销区，拥有近4000万生齿，每年盐品销量在20万吨摆布，这是市场优势。二是收集优势。作为首推食盐零售收集培植的盐业运销企业，这些年形成了普遍全省各地搜罗乡镇农村市场的食盐发卖收集资本。集团近90家成员单元分布在全省各县市，在我省各旅游景点均有集团分支机构，各成员单元均拥有必然数目和面积的仓库、临街门面、办公用地等固定资产及其据有的土地资本等。三是队伍优势。经由过程集团化打点和专业化、规模化经营以及坚韧不拔的培训，集团干部职工队伍的素质进一步提高，而且多年来一向经营我省食盐市场，对贵州的情形斗劲熟悉，具有丰硕的食盐发卖和市场打点经验。四是基本优势。20**年尾，集团总资产12.72亿元，净资产7.66亿元，营业收入9.16亿元，利润6291.77万元，分袂是组建集团时的3.18、3.63、3.25和6.17倍，集团资产不竭壮年夜，综合实力不竭提高，成长基本加倍平稳，加上集团拥有精采的社会诺言和较强的融资能力等，这些都为我们抢抓机缘、夯实基本、拓展新业、加速成长供给了有利前提。