试油大队工作总结

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　　三是畅通信息渠道，提高工作效率。今年大队应用互联网信息技术，数据自动采集、无线传输，实行现了信息井井通，网络队队连，实现了试油信息现代化。原来每7天上交一次日报，现在随时获取现场资料，保证了资料全面、准确、快捷，大大加快了试油施工进度。
　　四是统筹生产运行，突出重点项目生产组织。今年大队共组织了敖南区块、海拉尔春秋压裂三次会战。首先领导重视，成立会战指挥部。十几名领导和相关人员亲临现场指挥协调，提供组织保障。其次是抽调精兵强将，有序出击，集中优势力量打好三项重点工作攻坚战。全体参战员工连续奋战，加班加点，放弃节假日休息，最长驻井72

天，较好地完成了三项重点工作任务，而且探索了现代生产管理方法。
　　五是加大协调力度，解决制约生产因素。施工占地、道路、环保纠纷，农民哄抢落地原油,严重影响施工进度。今年充实现场调度、土地员、安全环保员，加大协调力度，井位勘查、地方联系协调工作，密切配合，超前解决纠纷，全年处理纠纷223件，保证生产各环节衔接紧密。
　　(二)强化成本意识，保证效益指标实现
　　强化经营管理措施，坚持成本刚性管理。将预算、核算、决算三个重要环节，贯穿于经营管理全过程，做到时时讲效益，处处算成本，努力创建“节约型”服务队伍。
　　年初细化成本指标分解。将材料费、修理费、油料费、运输费等变动成本作为控制重点，进行全面分解。在纵向上，实行逐级领导专项费用承包制，大队和小队领导是项目费用责任人。在横向上，基层队、班组相互之间都下达成本控制指标，层层分解成本压力，做到横向到边，纵向到底，落实到岗，责任到人。
　　全年强化成本过程控制。物资管理上，严审购料单、发料单、验收单，严把计划关、领料关、发料关、使用关。修理费管理上，坚持“先内后外”的原则，加强设备修保合同的审批与费用结算管理，严格控制外修车辆。油料管理上，实行车辆工作量定额。健全班组经济核算制度，完善大队、小队核算网络。定期对成本消耗考核，成本效益月月分析，定期调整变动成本内部.消耗指标。做到了细化管理挖一块，革新挖潜省一块，精打细算抠一块，有偿服务挣一块。全年试油成本11003万元，内部劳务创收644万元，保证了成本指标不超过分公司计划。
　　年底严格成本考核兑现。坚持每月对小队消耗指标进行考核，大队内部将消耗指标和年度小队利益、选树典型、评选先进挂钩，将生产效益指标作为经营考核重要依据之一。
　　（三）严格技术质量管理，打造“精品工程”
　　完善技术质量管理体系，推进技术创新步伐，提高技术质量管理水平，圆满完成了生产、科研、培训、新技术推广等各项任务。
　　一是强化技术质量管理，确保施工技术质量达标。首先完善技术质量文本化管理体系，理顺技术质量管理流程，完善岗位规范和考核体系。其次明确内部资料采集、技术监督、安全监督三个管理职能，实施程序化管理，实现了四级管理网络。三是实行内部动态管理。实现了定岗不定人、人随岗位转、奖惩易兑现的管理模式，有效调动了技术人员的积极性。确保大队技术质量工作稳步发展。
　　二是发挥整体优势，保证试油施工进度。在技术人员管理上，采取统一管理，合理调配，综合使用。针对疑难井、事故井指派技术水平高的采集员，以保证施工质量。在采集员紧张的情况下，取消了采集员包队的模式，集中管理。海拉尔两次会战，7名采集员克服各种困难，同时完成了16口井的资料采集工作。
　　三是开展技术创新，发展核心技术。大队通过选树技术质量典型并给予一定奖励，为技术人员营造一种依靠知识、依靠技术、依靠人才的自我加压氛围，从而激发广大技术人员技术创新积极性。全年获奖油田公司科研项目2项；新技术推广1项；技术革新29项；发表论文36篇。
　　（四）夯实基础工作，hse管理水平稳步提升
　　hse管理是试油大队工作的重中之重。把hse从指挥层的心中，传递到执行层的脑中，落实到岗位操作员工的行动中，在工作中坚持做到“四个到位”：
　　一是教育培训到位。今年共举办了三期安全环保知识培训班；利用每周碰头会、每月一次安全活动日、每季一次安全教育大会、“12.23”警世大会等会议，以会代训，讲案例，宣传法规；领导深入到生产一线进行宣贯安全环保标准及各项操作规程。通过教育培训，使员工的安全意识真正由“要我安全”向“我要安全”转变，员工识别风险、规避风险的能力得到进一步提高。

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