邹其芳：瑞尔齿科的10年创业路
不过，邹其芳又面临着成长的烦恼，牙科连锁经营中人才缺失的难题摆在面前。他介绍说，“一家诊所的核心人才需要一名主任，一名助理主任，一名前台主管，一名护士长。”然而，瑞尔齿科所需要的人才，在现有市场内根本找不到，“医院关注的是病，但瑞尔不但关注病，还关注人；不但关注治疗的效果，还关注治疗的过程。”这套理论知易行难，即使是国外的人才也不适用，“只能自己培养。”
从5年前开始，瑞尔齿科冒险每年从各大学校招收十几名硕士博士应届毕业生，除了给予6，000元/月以上的薪水和一年的带薪学习培训，邹其芳还明确表示，“我没指望你们5年之内为公司的发展做什么事，但我希望5年之后你们能成为骨干。”
第一批培养的“本土化人才”将很快走上独当一面的岗位。瑞尔由最开始的10个诊室、20多名员工，发展到如今的全国上百个诊室、近400人的专业医疗管理团队，其中60%拥有硕士和博士学位。凯鹏华盈合伙人周炜表示，瑞尔已经积淀了一批优秀的人才，具备足够的实力进行规模扩张。尽管他跟邹其芳是沃顿商学院的同学，但让他做出投资决定最根本的原因还是瑞尔齿科累积起来的能力。
除此之外，瑞尔齿科还得保证插在中国地图上的那一面面小红旗背后，是能够体现出瑞尔精神的高质量服务。医疗服务不同于其他服务行业，由于面对的患者形色各异，所以不可能通过流程标准化而达到服务质量同一化。邹其芳说，“我在口腔行业干了这么多年，哪个学科治疗我都明白，也被治疗过，但还是不能评判哪个医生技术好，哪个医生技术不好。我只能判断，哪个医生手轻一点，我喜欢哪个医生。”在瑞尔齿科，单纯的技能好与坏并不能评定一个医生是否优秀。但是邹其芳认为，企业的价值导向和做事方式是患者所能感受到的，这是能不能提供一流服务的关键。
此前有去采访的记者开玩笑说，瑞尔齿科的人都像邹其芳，而他本人也含笑默认。他强调，决定一家企业成功的主要因素并不在于技术有多先进，或者业务模式有多完善，而是在于是否有一个健康的企业文化。每遇新员工培训，邹其芳必讲以人为本的瑞尔精神：以客户利益为重，进行适度治疗，注重细节之处；同时尊重每位员工，实行全员培训，开发每个人的潜能和强项。在技术层面，瑞尔还开发了一整套质量把控体系，以保证服务监测到位。
发展xx年之后，只有11家分店的瑞尔齿科已经成为国内收入规模最大的高端牙科诊所，成为多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。20xx年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，近几年收入增速一直保持在40%以上。
邹其芳曾经对他的同事们说，如果你的目标是登上山顶，那一开始就不能太快，否则在后阶段就会筋疲力尽，登山的意义就是要坚持到底。这也间接回应了外界对瑞尔xx年来发展速度太慢的质疑。
下一个xx年的挑战
尽管瑞尔齿科已经在国内牙科市场拔得头筹，邹其芳还是清醒地认识到，“从人的成长角度讲，我觉得瑞尔才刚刚进入小学。”
同时，这也预示着，瑞尔将脱离学龄前的创业玩法，重新选择或确立游戏规则，“接下来由于企业有了一定规模，怎么能继续快速发展，同时保持本色不变，这是巨大的挑战。这两种做法是不一样的，而现在面临的挑战一点都不亚于刚创业时的挑战。”
当初，邹其芳看中这个行业时就觉得，决定企业能否发展的关键不是政策或政府机构，而是客户，只要获得客户的认同就能获得发展。但是由于齿科服务的连锁经营此前在国内尚无先例，在国外更是闻所未闻，最先试水者必然只能摸着石头过河。
“10多年的发展，瑞尔积淀了很多好的东西，不论是在市场上还是公司内部，但不可否认也存在很多问题。所以，转型期我们面临的最大问题就是，怎么能保留下好的东西，把它发扬光大，同时怎么能归零，从头做起。”邹其芳甚至说，“尽管我们还是我们，但我们的角色转变了。”
对于已经具备一定规模与成就的企业来说，如何克服企业成长惯性带来的弊端并始终保持在创业状态是最大的挑战。摩根大通CEO杰米.戴蒙在接受媒体采访时曾表示，当一家公司做得好的时候，它觉得自己天生就应该做得好，以为它的成功想当然会继续下去。但现实则是，很多企业在到达所谓的成功后就再也止步不前，甚至滑落下来。