搜狐人力资源总监张雪梅的职涯心路
“我们非常关注被并购公司员工的感受，跟他们沟通时非常注意措辞，比如我们从来不用‘收购’、‘买’、‘你们、我们’等这种说法，我们的工作人员一直都是说咱们未来一起合作会怎么样……”张雪梅强调了当时并购时的细节。
宣布收购的当天，人力资源部会组织欢迎晚宴，搜狐的高层管理团队和被收购公司的所有员工都来参加，使得新员工在加入的第一天就感到搜狐大家庭的温暖氛围。然后在接下来的融合过程中，安排各个相关部门的员工与新员工一起拓展培训，通过在活动中“破冰”，被收购企业的员工很快就能融合到搜狐中去了。
在这些被收购的几家企业中，比较有挑战性的是17173。com，当时这家在福建的网络游戏资讯公司的员工平均年龄在20岁出头，他们虽然年龄不大，却非常通晓网络游戏。要跟这样的员工沟通，HR就必须学会用他们的语言。
并购后的整合中，张雪梅发现这次并购有四个挑战：第一，地理位置距离北京太远，沟通上有距离感，如何让员工感受到搜狐、认同搜狐，需要特别关注；第二，搜狐是上市公司，内部运作规范，每个季度都要接受外部审计，而这家公司的前身是民营企业，内部规章制度不健全，所以如何将搜狐的管理规范移植过去，又不会对他们的运营产生较大影响是个挑战；第三，文化很相近，但管理方式需要差异化，例如搜狐上班时间员工不允许玩游戏，而17173本身就是做游戏资讯的网站，员工需要懂得并热爱游戏，所以需要差异化管理；第四，管理层非常年轻，如何让他们了解上市公司的运营要求，并承担上市公司管理人员的职责，这个也非常重要。
为了解决这些问题，张雪梅与同事经常往返于福建和北京，关键部门甚至从北京派驻了工作人员，帮助进行过渡和整合。对其管理团队和关键人员，也以特别的方式保留了下来，这得益于搜狐在收购前调研工作的细致深入。
萨班斯法案
挑战HR管理精细化
转眼到了20xx年，美国证券市场上发生了一件大事，安然公司因为弄虚作假、商业欺诈而轰然倒塌，无数股民在一夜之间变得血本无归，美国针对上市公司出台了一个《萨班斯法案》（以下简称《法案》），对上市公司实施严格的监管。搜狐作为国内第一批在纳斯达克上市的公司，要在20xx年初迎接这个法案的审核，但是《法案》的执行还在探索，就算很多美国本土的公司也不知道怎么做才是正确的。
《法案》比较起国内的ISO9000系列的认证要严格得多，是对公司控制环境、控制流程的更为深入的管理。比如就公司内的沟通渠道来讲，该法案要求提供给员工一个可以匿名举报公司任何不合理、不合法或有违商业道德等事件的沟通渠道，使得员工举报可以到达人力资源部、公司高管团队甚至是董事会。当时搜狐的内部网站上有这样一个平台，可以接受员工的匿名投诉，人力资源部有专门的工作人员负责跟进、解决和答复这些投诉。但外部审计师审核之后发现，搜狐一千多人的公司，每年就只有十多条匿名的建议和投诉，根据美国公司的经验，最少也应该有五六十条才算正常，所以提出改进建议。其实，中美文化不同，中国员工有意见或发现了问题，一般会当面跟信得过的主管说，写匿名信普遍被认为是一种不负责任的做法。所以，如何满足相关的审计要求，符合美国上市公司的标准，同时又尊重国内的文化背景和通行的管理实践，在张雪梅看来是一个非常有挑战的事情。
“在这个过程中，我们往往就一些具体问题争论得面红耳赤，后来逐渐理解了该法案的一些思维方式：第一，企业是否能比较全面地认识到经营管理过程中的各种风险；第二，认识到这些风险以后是否设定了相应的管理方法、程序，以便尽可能规避和降低风险；第三，规避和降低风险的程序是否设计得有效；第四，这个程序是否按照设计去严格执行了；第五，执行的结果怎么样，是否符合当时情况的设计真的规避或降低了运营风险。”张雪梅说。
比如在制定和推广商业道德标准时，人力资源部首先要起草一个员工商业道德行为准则，提交高管和董事会批准，然后在《员工手册》、内部网站等地方予以公布，并发电子邮件通知员工，还要在培训中加入这部分，让大家去了解具体内容。但是员工知道了这些内容并不代表我们可以确认员工理解了，因此HR还要每年做调查，在问卷中通过判断题等了解员工对特定问题是否已真正理解。类似这样的流程和规定数不胜数，人力资源部要完成的文件，就有厚厚的一大摞。