搜狐人力资源总监张雪梅的职涯心路
在“葵花宝典”之后，张雪梅发现各级主管在招聘人员时，普遍使用的任职资格都是学历、英文水平、行业经验等，而对工作所需的沟通、领导、协作、创新等软技能并未提及。跟各部门负责人沟通后，张雪梅根据不同岗位优秀员工的素质制定了搜狐员工的核心能力模型，并以此为基础，组织编写各部门的职位说明书。她发现，编制职位说明书的过程，也是部门经理把自己部门的架构理清楚的过程，通过梳理部门结构、工作流程和人员安排，从另外一个角度可协助部门经理提高他们的管理能力。
互联网复苏，有效化解招聘难题
20xx年李善友离开人力资源部，出任搜狐内容部副总裁，张雪梅接手人力资源部的工作。此时，随着互联网行业复苏，广告业务和无线增值业务突然爆发，搜狐开始盈利。业务的急速增长使得广告销售、无线业务等部门马上要招兵买马。但是，搜狐当时是国内互联网企业的先驱，被称为“黄埔军校”，很多新的互联网企业都是从搜狐挖人，搜狐要想从外界找到有经验的人才非常困难，所以更有效的办法就是招聘有潜质的人才自己进行培养。
面对大量的招聘需求，搜狐人力资源部跟业务部门进行了分工，一起开发了测试题，比如工程师、网络编辑的测试题等。测试题首先是分析职位的特性，比如软件工程师应该掌握哪些语言，怎样处理遇到的问题；网络编辑如何对新闻事件保持敏感性，文字功底怎样等。“我们从框架上跟业务部门分析、讨论，然后引导业务部门做出成熟的测试题，以保证招到的人在知识和技能等方面都能满足业务要求。”张雪梅说。
通过科学测试来招聘人才解决了招聘准确性的问题，但招聘速度却不能满足业务部门的要求，所以张雪梅就要想办法将有限的时间和精力放在“刀刃”上。比如一个业务部门这个月需要招聘10个人，那么HR就会请业务部门负责人将这10个人分成A、B、C三档：A档是要求这个月必须要入职，HR集中“优势兵力”攻克这些职位的招聘；B档是下个月入职也可以，但在这个月招来会更好；C档就是需要这样的人，但不一定非要在这个月招来，晚些时候也可以接受。
另外，为了在最短的时间内为业务部门招到最合适的人才，张雪梅和她的团队不仅使用传统的招聘渠道，比如网站招聘、报纸招聘和现场招聘会等，而且还摸索出了更为有效的招聘渠道。比如招聘网络工程师和网站设计人员，使用传统招聘方式效果不一定好，张雪梅和她的团队就到工程师、设计人员喜欢光顾的专业论坛和网站发帖子，效果远远好于当时的传统招聘渠道，甚至还有远在美国的工程师和设计师发来简历。招聘压力不仅锻炼了人力资源团队的迅速招聘能力，还开拓了大家的思维，也探索出在现在看来依然比较有效的低成本招聘渠道。
扩张收购，留人成为关键
20xx年到20xx年，为了丰富自己的业务线，搜狐开始有计划地收购目标互联网企业。对于互联网企业来说，它的资产不是厂房，不是车间，其实就是一群人以及他们创造的产品和服务，所以收购互联网企业成败的关键就在于在收购过来后能否留住核心关键人才，并使他们为公司尽心尽力地工作。张雪梅觉得幸运的是，搜狐管理层非常认可“人才是互联网企业的第一资本”，所以，在前期跟目标公司谈判和调研的时候，人力资源部会跟运营、财务、法律等部门一起深入企业，调研结束之后，人力资源部也要做一份相应的分析报告。在报告中，张雪梅要告诉搜狐的管理层目标企业以下几点问题：第一，目标公司的管理架构是怎样的？是不是跟搜狐收购后的整合方向一致？会不会有什么问题？第二，目标公司的关键员工是哪些人？他们在业内的影响力如何？他们对加入搜狐有怎样的看法（是否会有抵制情绪，是否愿意跟搜狐一道发展）？第三，目标公司的企业文化是怎样的（是否会和搜狐的文化有冲突，会不会影响未来双方的整合）？第四，目标公司的劳动关系怎么样（是否存在劳动风险，薪酬水平是否一致，等等）？如果双方适合，那么并购过来后，搜狐采用什么样的整合方式比较有利于未来的发展，人力资源部也会从自己的角度给出建议。张雪梅认为，当并购发生时，HR除了接收员工、签订劳动合同、转档案、办理各种手续等之外，最重要的是一定要在第一时间传达搜狐的企业文化，告诉他们搜狐是怎样一家公司，让被收购企业的员工对搜狐先有认同感。