高天乐 剥离家族制拿老爸开刀
高天乐决定，一方面向内部发展近百名中高层管理人员和大中专毕业生入股，吸收股金2000多万元；同时发展一部分具有相当实力的外来股东入股。要求入股的员工对企业的财务预算、发展决策等方面都积极参与。
正是这一场股权变革，使“天正”建立了社会化、专业化、知识化的现代董事会制度。一时间，天正成了温州现代企业制度创新的一个典型。
剥离家族制拿老爸“开刀”
剥离家族成员在企业的重要位置，结束股东共同参政的历史，实现企业所有权与经营权分离，是高天乐在天正实施的企业管理制度的又一次重大变革。
天正诞生之初，也带有浓厚家族制的烙印，家族成员都在企业重要岗位任职。
“随着企业的发展，人才队伍逐渐出现滞后，特别是一些家族成员在企业居高自傲，看不惯年轻人，说他们是书呆子，没什么用。家族成员逐渐成为企业进一步发展壮大的障碍”。高天乐意识到，企业小的时候要苦干，但发展到一定阶段就要巧干。如果没有新鲜血液的注入，自己的企业前途将非常渺茫。
当时，天正正面临重大的产业转移，从劳动密集型向资本和知识密集型转移，高天乐也把目光放到了战略人力资源管理上。于是，他挥动改革“三板斧”，淘汰所有不适应企业的员工，特别是家族成员和50岁以上、不具备参与管理企业能力的股东。而人力资源部则处于“长聘状态”，随时招聘有能力的人才。
最让高天乐感到为难的就是如何说服自己的父亲，让他退出公司党支部书记的职务。一开始，高天乐的父亲想不通，他就亲自做父亲的思想工作，谈了两三个小时，终于把老爸说服了，父亲第一个辞了职，其他50岁以上的股东也相继离开公司。
对于一些不想干活又不想学习的员工，高天乐也有一套方法，“我会给他们工资，但不给他们实际职务。这样他们会觉得得不到重用，就会寻找新的地方”。
“2001~20xx年是公司内部进行大变革的时期，也是改革最痛苦最艰难的一段时间。最终我从家族制改革中学会了果断和敢于尝试断臂之痛的苦楚。”高天乐说。
高天乐挖人、留人的手法同样高明。在温州这个人才缺乏的地方，天正却养着一大批MBA、硕士和博士。自从19xx年高天乐在内部发展了一百多名中高层管理人员和优秀员工入股之后，天正每年为优秀员工配送股份。高天乐声称，在已造就集团内100名百万富翁的基础上，要通过股权的再改造，利用5年时间至少再造20个千万富翁。