如何找到关键胜任力
设想一下，基本胜任说明还有某些是逊色的，完全胜任，说明各方面都比较优秀，但该职位对他还有挑战性吗？若然在转正后的时间内未有更好的晋升机会，自然“吃着锅内看着锅外”就成为可能了。而乙呢，刚好是即符合入职条件，同时在上岗后又能否有争取的空间，这样不但降低重置成本，而且在双向选择上拥有了各自权衡的空间，更有发挥的余地，也就是用适合的人做恰当的事了。
以下某企业的实例更能说明：适合的才是更好的。这家企业在招聘配置和用人策略上明确：不可录取“最好的”这不仅是双向选择，更大程度上是多向与交叉选择（意思是应聘者不但面向本企业，而且他同样会存在面向多个企业的情况）。
在一次招聘生产部主管职位时，通过初试和面试后共有10位合格者，需要录取4位，该录取谁呢？也许你会马上回答：录取前四名。而实际操作是：最好前两名不要录取，要录取排在三名以后的，为什么？不妨进行简要分析：
第一，因为好的都在抢，行业或地区的用人企业不只是你一家，当你把排在前面的两位录取到企业后，企业对他有个试用期。往往单方面想我在试用你，我在考验你，而事实上忽略了一点：应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成本都不高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅是企业炒员工。
第二，优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你看上了他，而且其它企业也会看上他，他在试用期内会骑着马儿在找马，会有许多机会向他招手，他随时会离你而去，而你怎么办？你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好找到了工作上班了，这样对企业来讲是竹篮打水一场空。
第三，排在前几位的人加盟到企业工作不久，又很快萌生了去意。为什么？因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西，没有进来之前，看到的听到的尽是好的一面，负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了，看到的接触到的完全是实实在在的真相，如果再碰上那么一两位欺负新人的或者嫉贤妒能的“老革命”就更难以忍受，如果此时外面有企业向他招手，相信他会找出适当的理由争取尽快离开。
适合的才是更好的。找到关键胜任能力，目的不是要求选择最好的人，而是找到适用的人。
值得注意的是，在企业用人之胜任能力中，越是往高职位上升其人际交往与沟通能力应更强，它是营造胜任力的“催化剂”，更是实现职业目标的“驱动力”。
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